嘉御基金合伙創(chuàng)始人兼董事長、前阿里巴巴集團執(zhí)行副總裁衛(wèi)哲，3月11日在混沌研習社廣州分社發(fā)表演講。這一堂課，有理論，有體系，有案例，從個人效率、組織效率、資產效率、戰(zhàn)略效率、創(chuàng)新效率五個大板塊，將“提升效率”這一話題，講得深刻清晰又通俗易懂，干貨滿滿。

我每年也會出席類似混沌研習社課堂這樣的場合，但從來沒有像“效率”這個題目這么令我興奮的。

為什么？

做投資五年多來，收到無數的BP計劃，永遠是講“我規(guī)模有多大”、“我今天有多大”、“我未來會做得有多大”，還有“我有多快”。

但從來沒有沒有人在BP當中說：我效率有多高——我今天效率有多高；未來隨著我多快、多大以后，我的效率有多高。

互聯網最大的作用就是提升效率。一個互聯網公司沒有人均10萬美元的利潤貢獻，就不是真正的互聯網公司。大和快的背后，是效率。

不要被互聯網這層外衣給迷惑了。商業(yè)的本質，除了增長以外還有效率。沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。

如何提高效率，我們今天會分五個環(huán)節(jié)來講。

個人效率提升

自我驅動是個人效率最好的來源。成長是每個人自己的事，你不想成長，誰能逼你。所以我們要問自己的企業(yè)，有沒有做成一個自我驅動的公司。

講講案例。

淘寶有賽馬會。什么是賽馬會呢？整個集團都在推廣——我的級別，我做主。后來延伸——我的工資，我作主。

以前是什么形式呢?

領導考察，覺得你表現不錯，找你談話：你要晉升了。在我們年輕的時候，受寵若驚——領導要晉升我。

現在我們對優(yōu)秀的銷售說，你做得不錯，明年打算升你做主管了，繼續(xù)努力。銷售一聽：我為什么要當主管？我做銷售挺開心的。我們對優(yōu)秀的工程師說，你可以去做主管了。碼農卻說，我管好自己就行，不要管別人。

這代人不一樣了。

后來我們怎么解決的呢？自我驅動。年初，如果你覺得年底想晉升，就報名。不報名的人就一定不會晉升。能不能晉升兩級？行，你報名，你報名晉升兩級，我們就用兩級的標準來要求你。

對于這代人來說，更重要的是你有沒有給他他自我驅動的機制。

最小的作戰(zhàn)單位有活力，公司就有活力

這個機制還包括什么呢？你要把一個拉開的組織，想辦法變小。為什么呢？個人在一個一萬人的公司，或者哪怕一百人的公司，他的成就感，都變的很小了。

最小作戰(zhàn)單位如果有活力、能驅動，一個公司就有活力。最近很多小店，都改成了“內部員工加盟”，讓員工自己當老板。

每個人為自己的夢想做事，才可能成功。理想跟夢想的區(qū)別是什么？每個人的是夢想，一群人的才是理想。不要和單個人談理想，每個人有自己的夢想，但是夢想一定不是雞血。

這個夢想可以是財富，但不一定是財富。

夢想是每個人獨立的。一個團隊最重要了解你的團隊每個人的夢想什么，幫助他實現、給他機制實現。讓他為了自己的夢想，去自我驅動。

信任員工，提倡員工的自我約束

個人效率的提升，光是自我驅動是不夠的。還是要有約束。但是90后他不喜歡被約束，那怎么辦？要提倡自我約束。

舉個例子。

在阿里加班，可以再吃一頓晚飯。當時，一頓晚飯公司出15塊錢，大約一年兩百五十個工作日，一年要吃掉差不多兩千多萬加班費。

最早的管理辦法很簡單，員工提申請，主管批準。主管批準加班，撕張券給你，六點鐘開飯，你就去吃飯。這個制度，很多人覺得很正常，用了很多年。

但是，我們再問自己，這個制度是不是真的好？

第一，誰也沒有規(guī)定工作到幾點以后是加班。所以確實有一批人，六點鐘吃飯，申請加班，吃完以后，六點半加班到七點鐘走了。于公司，也沒有什么制度說這不可以。

第二，我們從來沒有去想，每天五、六千個人，提加班申請，主管批準，發(fā)一張券，這個動作，花了多少時間，花了多少錢。

好像這是不花錢的。實際上你想想看，每天五、六千個人寫一個“今天要加班”，還得寫一個理由：什么項目加班。主管看一眼批，還得撕一張券給你。

從來沒有人計算這個成本。

后來我們跟員工講清楚，加班晚餐是給加班的員工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天覺得很累，回去不想做飯，想吃完以后再回去，也沒關系。反正公司是我們大家的，我們把公司吃光了，吃窮了，我們散伙。

一年下來，大概前一年加班餐費在1400萬左右，取消報批制以后，多了大概100萬，變成1500萬了。

但計算一下，200多工作日，每天四、五千人打申請，主管批準發(fā)券，這事值不值一百萬？中間消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百萬。

你的公司，你的組織，有沒有這樣的制度？這是愚蠢的制度，官僚就是這么來的，組織的效率就是這么下降的。

提高個人效率，除了自我激勵以外，不要有太多級約束。

我們相信大部分團隊，能夠有自我約束能力，有正常的道德底線。但是你要跟他講，是什么樣的道德底線。群眾之間也是會互相監(jiān)督的。

組織效率提升

組織效率下降的最大問題就是你對團隊沒有基本信任。

為什么創(chuàng)業(yè)的時候，效率都比較高？

所有的人知根知底，一個團隊以前可能還一起共事過，不僅是默契，更多是一種信任。創(chuàng)業(yè)初期，信任帶來了創(chuàng)業(yè)公司的簡單，但隨著越來越多陌生人加入，不信任開始增加。

當年支付寶有一句話，廣告詞非常好：因為信任，所以簡單。我把這句話連下去，因為信任，所以簡單；因為簡單，所以高效。

公司中我們都希望老板和員工是互相信任的，但怎么做到呢？

我給大家建議的是，強勢的一方要率先邁出一步。對員工來說，你是老板，你是公司，你就是強勢的，你要先走出一步。

組織高效有一個很重要的事：企業(yè)文化是干什么的？

就兩件事——日子好的時候，企業(yè)文化帶來信任，使公司變得簡單高效；在公司快不行的時候，決定你能不能扛過來。紅軍兩萬五千里長征特別不容易，就是紅軍的價值觀在起作用。

回到互聯網時代，組織效率的提升，需要四個在線：員工在線、產品在線、客戶在線、管理在線。這四個“在線”順序還不能出錯。

什么叫“在線”？

我們要感謝這個時代。PC互聯網時代的特點是人機分離，人跟電腦是不在一起的。在那個時候，我們就不能談四個“在線”。而移動互聯網，讓四個“在線”變得可行。

今天，特別是傳統(tǒng)企業(yè)，首先會做的第一個在線是什么呢？產品在線，他把公司所有的產品和服務掛到網上、APP上，然后說：我擁抱互聯網了。但是沒人來。

這是次序錯了。第一步要做的是員工在線。以前讓員工在線，需要給每個人配一臺電腦，需要花很多錢。在今天不需要。自己的手機就是一臺電腦，就能實現員工在線。

員工上線后，再把產品搬上線，再把客戶搬上線。在互聯網時代，黏住客戶的不是組織，一定是個人，人拉人，才有黏性；而人是不會去跟從一個組織的。

舉個例子：孩子王

孩子王總部在南京，現在在全國擴張，它的每個銷售就是母嬰顧問。

孩子王實現的是100%客戶必須是電子化會員，100%的客戶是交到每個員工手里，哪個員工先把這個客戶發(fā)展成他的電子會員的，終身就是他的客戶。

所以，我們有一次去看孩子王的店，見到一個母嬰顧問，他打開手機，上面963個客戶，就都是他的客戶，一個月可以掙兩、三萬塊錢。

他說他以前是開母嬰店的，現在把小店關了：我的小店多累，才幾個客戶，不過兩百多個商品?，F在孩子王，卻可以給我七千個商品的產品庫。

你可以理解為產品在線，賦能給了這個員工七千個商品，給了他963個用戶。

另外，這個母嬰顧問擅長做的是嬰兒護膚類產品。但是膳食類的，嬰兒吃東西他并不熟悉。沒關系，公司背后有知識庫，很多問題都是自動回答，也就是推薦回答的問題。他按一下就用個人名義發(fā)出去了，這個就是管理在線。

還有，店長會在所有對話群里面，意味著你不能在里面跟客戶亂說，在里面加不是孩子王的產品，這就叫管理在線。

上面提到的這個員工，他個人不覺得是在給孩子王上班。他覺得這900多個客戶，每個月還得漲好幾十個，就是他一輩子的資產。

下班時他告訴我，還要去給一個客戶送兩桶奶粉。這是公司要求的嗎？不是，他自己想去送，因為上門沒準會帶點別的生意，把公司物流成本也省了。為什么？他覺得這個客戶首先是他的，其次才是孩子王的。

這就是我前面講的第一個環(huán)節(jié)，個人效率提升，孩子王充分實現了個人自我驅動。

組織效率的提升，就是你讓每一個員工，都具備組織賦予他的能力，這是他個人實現不了的。

資產效率提升

提高資產效率只有兩種辦法。第一，是防止產生新的閑置資源；第二，是釋放閑置資源。防止產生新的閑置資源，不要先生產產品，再去找消費者。

傳統(tǒng)行業(yè)有一個重要法則——二八原則：20%的商品或客戶，帶來80%的銷售和80%的利潤。

問題就出在這個二八原則。20%的產品帶來80%銷售，這是你賺錢。壞就壞在，加上80%的產品，帶來的那個20%銷售，就不賺錢了。

比如說賣鞋子的店，你得備一個50碼的超大碼吧？這種碼是給姚明這樣的人穿的，但是你不知道姚明今年會不會走進你這個店?？赡芩妥卟贿M來。但為了滿足客戶需要，你有一千家賣鞋子的店，就得每個店都放一雙超大碼的鞋子。

這就是二八原則里面的“八”，互聯網誕生給它一個名字，叫長尾產品：占用了你的商業(yè)面積，降低資金周轉效率，“二”賺來的錢被“八”消耗掉了。這是零售企業(yè)和很多實體經濟最痛苦的地方。

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