2016年，樂視再次遭遇“多事之秋”，資金鏈告急、股價跳水、老板發(fā)“自白書”。 賈躍亭多次說樂視的軟肋是融資能力弱，但是“樂視融資不少”，只奈何他想做的事兒實在太多。
2016年，樂視再次遭遇“多事之秋”，資金鏈告急、股價跳水、老板發(fā)“自白書”。這家公司一直是媒體關(guān)注的對象，本文從樂視出身與背景的角度，來看樂視何以今天面臨攤子太大以至于資金告急的局面。
“融資能力弱”是果不是因
多次說樂視的軟肋是融資能力弱。但我有個比喻：資本是狗。人追狗追不上，狗追人跑不了。在這個流動性泛濫且資訊高度發(fā)達(dá)的朝代，好項目是“狗”追逐的對象，沒有“養(yǎng)在深閨人未識”這種事。#何況每年開上百場發(fā)布會#
有人認(rèn)為“樂視融資不少”，但奈何賈躍亭想做的事兒實在太多。
2011年以來，樂視網(wǎng)在資本市場股權(quán)融資不到70億、非上市部分股權(quán)融資（手機、體育、汽車等）約200億。也就是說，“不用還”的錢只拿了不到300億。其它通過發(fā)債、質(zhì)押股票、銀行貸款獲得的債權(quán)融資是要還本付息的。
這融的錢是多是少？
與滴滴稍加比較就會明白：僅2016年6月的一輪，滴滴就拿了73億美元，幾乎是樂視系股權(quán)融資總額的一倍半。而樂視已開始燒錢的業(yè)務(wù)有：視頻網(wǎng)站（樂視網(wǎng)）、智能硬件（手機、電視機）、網(wǎng)約車（易到用車）、電商、超級汽車、體育……
滴滴的業(yè)務(wù)不過是樂視的子集SP絕非一無是處，特是樂視在自己的SP時代積攢了一大筆寶貴的財富——版權(quán)。在這種情況下，樂視用“財技”粉飾表報也是不得已而為之，誰讓創(chuàng)業(yè)板要求企業(yè)必須贏利SP的首要任務(wù)不是打磨產(chǎn)品、琢磨用戶，而是搞定運營商。產(chǎn)品能力和渠道能力樂視的問題就是把事情想得太容易，而見慣企業(yè)興衰的投資大佬沒有被說服。這是對德隆與樂視的雙重誤會。
所以說，樂視資金緊張的根本原因是沒能說服“真正的大佬”。但融資能力弱是結(jié)果而不是原因。融小錢辦大事，風(fēng)險當(dāng)然大。
樂視這種四處攤業(yè)務(wù)、拼湊資源的作風(fēng)，與其創(chuàng)始人及樂視在一開始的出身基因密不可分。
樂視的SP背景
中國的互聯(lián)網(wǎng)公司分為兩類：SP出身與非SP出身。SP是Service Provider的縮寫，意即“服務(wù)提供商”，通常指電信運營商的供應(yīng)商。電信運營商負(fù)責(zé)通道和收費，SP提供服務(wù)和內(nèi)容。早期的互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎都做過SP（如新浪、搜狐、網(wǎng)易、騰訊），特別是在“互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂”的那幾年，SP成為它們的“救命稻草”。不過，數(shù)千家SP中的絕大多數(shù)是以短信形式提供閱讀、音樂等內(nèi)容的垂類供應(yīng)商。截至2008年，具備《經(jīng)營許可證》的SP達(dá)到2.2萬家（其中取得運營商接入通道的有數(shù)千家），胡定價、亂收費、惡意扣費等等“搶錢”行為大行其道。終于造成“亂象叢生、民怨沸騰”的局面，移動運營商被迫對SP進(jìn)行清理。運營商高管因“尋租”落馬者眾，最引人注目的事件是中移動二號人物、“移動夢網(wǎng)之父”魯向東因受賄被判無期。清理過后，SP中的佼佼者不僅活了下來，而且分頭尋找新的出路。四大SP當(dāng)中，華友世紀(jì)與光線傳媒合并主攻視頻內(nèi)容、掌上靈通轉(zhuǎn)型互動營銷、空中網(wǎng)去做無線傳媒，TOM則“偃旗息鼓”。但到現(xiàn)在，真正“出息”的卻不是曾經(jīng)紅極一時的“四大”，而是樂視網(wǎng)、掌趣科技、全通教育、昆侖萬維。它們逐步洗掉SP印記，變得“越來越像互聯(lián)網(wǎng)公司”并先后成為資本市場的明星。
因此中國的互聯(lián)網(wǎng)公司可分為兩類：“SP背景”與“非SP背景”?；蛟S再過若干年，兩者間的差距才有可能消弭于無形。
樂視的“非SP化”
2010年8月12日，樂視網(wǎng)在深圳創(chuàng)業(yè)板上市，代碼300104.SZ。樂視提供的是“網(wǎng)絡(luò)高清視頻服務(wù)”，賺的是包月費，主要通過電信運營商收取。2009年，“網(wǎng)絡(luò)高清視頻”業(yè)務(wù)營收的72.21%通過電信運營商獲得。
值得稱道的是，早在上市前樂視已經(jīng)開始探索新的變現(xiàn)模式，逐步降低SP業(yè)務(wù)所占的比重：2007年，通過視頻網(wǎng)站的廣告發(fā)布取得530萬營收，SP業(yè)務(wù)在總營收中的比重降至86%；2008年，網(wǎng)站廣告收入增至1740萬，版權(quán)分銷收入340萬，SP比重降至72%；2009年，廣告、版權(quán)分銷收入分別達(dá)至4740萬和1270萬，SP比重降至51%。2012年以來，樂視將主營業(yè)務(wù)重新劃分為三大塊：廣告、終端（智能收入、智能電視機）、會員及發(fā)行（付費會員、版權(quán)分銷及影視發(fā)行）。從營收結(jié)構(gòu)來看，樂視已然脫胎換骨，不知底細(xì)者根本猜不到曾經(jīng)做過SP。
SP年代的遺產(chǎn)
在沒有支付寶、網(wǎng)銀的年代，電信運營商龐大的扣費系統(tǒng)對小額支付而言真是太好用了。于是互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛借重移動運營商。例如騰訊讓新用戶通過短信注冊QQ號，再與運營商分享收上來的短信費。但電信運營商對SP有極其嚴(yán)苛的版權(quán)要求，不論音樂、文字還是視頻，只要版權(quán)方面稍有瑕疵，就會拒絕與SP結(jié)算。早年視頻網(wǎng)站把錢燒在帶寬、服務(wù)器及線上推廣上，眼里只有PV和廣告收入，不注重內(nèi)容投入。但要做運營商的SP必要合法地取得版權(quán)。樂視因禍得福，以“白菜價”獲取了版權(quán)內(nèi)容。根據(jù)招股文件，2007年采購電影、電視劇的均價為1.74萬元/部，2008年為2.68萬元/部，2009年采購量為前兩年總和的7倍，均價只有1.47萬元/部。2007年、2008年、2009年，三年的版權(quán)采購費用加起來只有5850萬元。截至2010年4月，樂視擁有電影版權(quán)2324部，電視劇版權(quán)4.31萬集。2009年起，視頻網(wǎng)站之間爆發(fā)“版權(quán)大戰(zhàn)”，所有玩家都同時成為原告和被告。樂視卻通過向其它視頻網(wǎng)站轉(zhuǎn)讓播出權(quán)獲得可觀的“版權(quán)分銷”收入。2011年此項收入達(dá)3.55億，占營收的59%！
隨著早期囤積的版權(quán)內(nèi)容陸續(xù)到期及智能終端業(yè)務(wù)的興起，版權(quán)分銷業(yè)務(wù)才逐漸失到在樂視的重要地位。
“樂視帝國”的核心是視頻網(wǎng)站。版權(quán)紅利耗盡，只好與其它玩家“硬碰硬”地?fù)屬?，分銷業(yè)務(wù)也日漸凋零。花得多了、賺得少了，樂視的核心業(yè)務(wù)陷入“亞健康”。
（年報虧損直接退市）。
SP背景企業(yè)的先天不足
與真正的互聯(lián)網(wǎng)公司不同，垂直類SP寄生于移動運營商，生殺予奪仰賴“關(guān)鍵人物”的鼻息，不需五臟俱全，資金、技術(shù)門檻極低，“幾萬元起家做SP賺到幾百萬” 這樣的“勵志”故事曾經(jīng)廣為流傳。
樂視網(wǎng)、掌趣科技、全通教育、昆侖萬維都是SP中的佼佼者，但與一、二線互聯(lián)網(wǎng)公司比有些先天不足，主要表現(xiàn)在。當(dāng)年的許多SP成功過于輕易，企業(yè)家往往陷于對“整合資源”的膜拜，傾向于認(rèn)為把人才、資金、渠道、牌照等資源運作齊備就能無往而不利。好比買來豬頭、豬蹄、豬尾巴、豬心、豬肝、豬排骨就以拼出一頭活蹦亂跳的豬來。反觀真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)軍新領(lǐng)域時則相當(dāng)謹(jǐn)慎。騰訊做了幾年電商后，果斷地把包袱甩出了京東；阿里覬覦智能汽車主要假手于上汽。
樂視已經(jīng)算是轉(zhuǎn)型最成功的SP、賈躍亭在所有這些SP企業(yè)家里也可以說是最關(guān)注產(chǎn)品的人，然而他跟真正的做產(chǎn)品出身的“喬布斯”們，從思維方式上、從企業(yè)的戰(zhàn)略思路上還是有根本性的不同。
雷軍私下跟朋友評價樂視之事時說“少一些胡來的人，大家都可以安心做事”，這個“胡來”，無意中生動地定義了產(chǎn)品出身的雷軍對資源整合出身的賈躍亭的感覺。
然而樂視不是德隆，這兩天有些文章質(zhì)疑“樂視是不是第二個德隆”。
“德隆模式“的核心、后來也成為它致命痛點的一點是——產(chǎn)融結(jié)合。
德隆模式可以概括為三部曲：
第一部，以資本運作為手段整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；第二部，為標(biāo)的企業(yè)引進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強其核心競爭力，進(jìn)而使企業(yè)價值獲得大幅提升；第三部，不擇手段地兌現(xiàn)標(biāo)的企業(yè)升值，回收資金投向新的標(biāo)的。
德隆立志以資本運作的方式去整合一個又一個的產(chǎn)業(yè)，被戲稱“相當(dāng)于國有計委”。截止2003年底，在“產(chǎn)”這一端，德隆控制了177家生產(chǎn)型企業(yè)，橫跨食品、汽車配件、電動工具、水泥四大產(chǎn)業(yè)，年銷售收入超過400億；在“融”這一端，德隆直接控制著三家金融租賃公司、兩家證券公司，與之有染的信托公司、保險公司、商業(yè)銀行不計其數(shù)。法院最終認(rèn)定德隆涉嫌非法吸收公眾存款450億元操縱證券交易價格非法獲利98.61億元。
樂視的情況不必贅述，四個茶壺三個蓋是有的，拉高股價套現(xiàn)或抵押融資是有的，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上“產(chǎn)融結(jié)合”。
此外，樂視網(wǎng)是上市公司，非上市部分的諸多公司也已獨立融資，外部投資者會起到監(jiān)督、制衡作用，“樂視體育向樂視致新供應(yīng)商付賬”的情況不會出現(xiàn)。樂視旗下諸多實體相當(dāng)于一個個“水密艙”，而不是“多米諾現(xiàn)象”。
簡單來說，就是樂視今天的資本架構(gòu)、“樂視系”運作模式以及面臨的資本環(huán)境，與當(dāng)年的德隆完全不可同日而語，把它們簡單類比失之于粗暴。當(dāng)然，如果恐慌蔓延，整個樂視系的悲劇還是有可能發(fā)生。
2016年，樂視再次遭遇“多事之秋”，資金鏈告急、股價跳水、老板發(fā)“自白書”。這家公司一直是媒體關(guān)注的對象，本文從樂視出身與背景的角度，來看樂視何以今天面臨攤子太大以至于資金告急的局面。
“融資能力弱”是果不是因
賈躍亭多次說樂視的軟肋是融資能力弱。但我有個比喻：資本是狗。人追狗追不上，狗追人跑不了。在這個流動性泛濫且資訊高度發(fā)達(dá)的朝代，好項目是“狗”追逐的對象，沒有“養(yǎng)在深閨人未識”這種事。#何況每年開上百場發(fā)布會#
有人認(rèn)為“樂視融資不少”，但奈何賈躍亭想做的事兒實在太多。
2011年以來，樂視網(wǎng)在資本市場股權(quán)融資不到70億、非上市部分股權(quán)融資（手機、體育、汽車等）約200億。也就是說，“不用還”的錢只拿了不到300億。其它通過發(fā)債、質(zhì)押股票、銀行貸款獲得的債權(quán)融資是要還本付息的。
這融的錢是多是少？
與滴滴稍加比較就會明白：僅2016年6月的一輪，滴滴就拿了73億美元，幾乎是樂視系股權(quán)融資總額的一倍半。而樂視已開始燒錢的業(yè)務(wù)有：視頻網(wǎng)站（樂視網(wǎng)）、智能硬件（手機、電視機）、網(wǎng)約車（易到用車）、電商、超級汽車、體育……
滴滴的業(yè)務(wù)不過是樂視的子集SP絕非一無是處，特是樂視在自己的SP時代積攢了一大筆寶貴的財富——版權(quán)。在這種情況下，樂視用“財技”粉飾表報也是不得已而為之，誰讓創(chuàng)業(yè)板要求企業(yè)必須贏利SP的首要任務(wù)不是打磨產(chǎn)品、琢磨用戶，而是搞定運營商。產(chǎn)品能力和渠道能力樂視的問題就是把事情想得太容易，而見慣企業(yè)興衰的投資大佬沒有被說服。這是對德隆與樂視的雙重誤會。
所以說，樂視資金緊張的根本原因是沒能說服“真正的大佬”。但融資能力弱是結(jié)果而不是原因。融小錢辦大事，風(fēng)險當(dāng)然大。
樂視這種四處攤業(yè)務(wù)、拼湊資源的作風(fēng)，與其創(chuàng)始人及樂視在一開始的出身基因密不可分。
樂視的SP背景
中國的互聯(lián)網(wǎng)公司分為兩類：SP出身與非SP出身。SP是Service Provider的縮寫，意即“服務(wù)提供商”，通常指電信運營商的供應(yīng)商。電信運營商負(fù)責(zé)通道和收費，SP提供服務(wù)和內(nèi)容。早期的互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎都做過SP（如新浪、搜狐、網(wǎng)易、騰訊），特別是在“互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂”的那幾年，SP成為它們的“救命稻草”。不過，數(shù)千家SP中的絕大多數(shù)是以短信形式提供閱讀、音樂等內(nèi)容的垂類供應(yīng)商。截至2008年，具備《經(jīng)營許可證》的SP達(dá)到2.2萬家（其中取得運營商接入通道的有數(shù)千家），胡定價、亂收費、惡意扣費等等“搶錢”行為大行其道。終于造成“亂象叢生、民怨沸騰”的局面，移動運營商被迫對SP進(jìn)行清理。運營商高管因“尋租”落馬者眾，最引人注目的事件是中移動二號人物、“移動夢網(wǎng)之父”魯向東因受賄被判無期。清理過后，SP中的佼佼者不僅活了下來，而且分頭尋找新的出路。四大SP當(dāng)中，華友世紀(jì)與光線傳媒合并主攻視頻內(nèi)容、掌上靈通轉(zhuǎn)型互動營銷、空中網(wǎng)去做無線傳媒，TOM則“偃旗息鼓”。但到現(xiàn)在，真正“出息”的卻不是曾經(jīng)紅極一時的“四大”，而是樂視網(wǎng)、掌趣科技、全通教育、昆侖萬維。它們逐步洗掉SP印記，變得“越來越像互聯(lián)網(wǎng)公司”并先后成為資本市場的明星。
因此中國的互聯(lián)網(wǎng)公司可分為兩類：“SP背景”與“非SP背景”?；蛟S再過若干年，兩者間的差距才有可能消弭于無形。
樂視的“非SP化”
2010年8月12日，樂視網(wǎng)在深圳創(chuàng)業(yè)板上市，代碼300104.SZ。樂視提供的是“網(wǎng)絡(luò)高清視頻服務(wù)”，賺的是包月費，主要通過電信運營商收取。2009年，“網(wǎng)絡(luò)高清視頻”業(yè)務(wù)營收的72.21%通過電信運營商獲得。
值得稱道的是，早在上市前樂視已經(jīng)開始探索新的變現(xiàn)模式，逐步降低SP業(yè)務(wù)所占的比重：2007年，通過視頻網(wǎng)站的廣告發(fā)布取得530萬營收，SP業(yè)務(wù)在總營收中的比重降至86%；2008年，網(wǎng)站廣告收入增至1740萬，版權(quán)分銷收入340萬，SP比重降至72%；2009年，廣告、版權(quán)分銷收入分別達(dá)至4740萬和1270萬，SP比重降至51%。2012年以來，樂視將主營業(yè)務(wù)重新劃分為三大塊：廣告、終端（智能收入、智能電視機）、會員及發(fā)行（付費會員、版權(quán)分銷及影視發(fā)行）。從營收結(jié)構(gòu)來看，樂視已然脫胎換骨，不知底細(xì)者根本猜不到曾經(jīng)做過SP。
SP年代的遺產(chǎn)
在沒有支付寶、網(wǎng)銀的年代，電信運營商龐大的扣費系統(tǒng)對小額支付而言真是太好用了。于是互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛借重移動運營商。例如騰訊讓新用戶通過短信注冊QQ號，再與運營商分享收上來的短信費。但電信運營商對SP有極其嚴(yán)苛的版權(quán)要求，不論音樂、文字還是視頻，只要版權(quán)方面稍有瑕疵，就會拒絕與SP結(jié)算。早年視頻網(wǎng)站把錢燒在帶寬、服務(wù)器及線上推廣上，眼里只有PV和廣告收入，不注重內(nèi)容投入。但要做運營商的SP必要合法地取得版權(quán)。樂視因禍得福，以“白菜價”獲取了版權(quán)內(nèi)容。根據(jù)招股文件，2007年采購電影、電視劇的均價為1.74萬元/部，2008年為2.68萬元/部，2009年采購量為前兩年總和的7倍，均價只有1.47萬元/部。2007年、2008年、2009年，三年的版權(quán)采購費用加起來只有5850萬元。截至2010年4月，樂視擁有電影版權(quán)2324部，電視劇版權(quán)4.31萬集。2009年起，視頻網(wǎng)站之間爆發(fā)“版權(quán)大戰(zhàn)”，所有玩家都同時成為原告和被告。樂視卻通過向其它視頻網(wǎng)站轉(zhuǎn)讓播出權(quán)獲得可觀的“版權(quán)分銷”收入。2011年此項收入達(dá)3.55億，占營收的59%！
隨著早期囤積的版權(quán)內(nèi)容陸續(xù)到期及智能終端業(yè)務(wù)的興起，版權(quán)分銷業(yè)務(wù)才逐漸失到在樂視的重要地位。
“樂視帝國”的核心是視頻網(wǎng)站。版權(quán)紅利耗盡，只好與其它玩家“硬碰硬”地?fù)屬彛咒N業(yè)務(wù)也日漸凋零。花得多了、賺得少了，樂視的核心業(yè)務(wù)陷入“亞健康”。
（年報虧損直接退市）。
SP背景企業(yè)的先天不足
與真正的互聯(lián)網(wǎng)公司不同，垂直類SP寄生于移動運營商，生殺予奪仰賴“關(guān)鍵人物”的鼻息，不需五臟俱全，資金、技術(shù)門檻極低，“幾萬元起家做SP賺到幾百萬” 這樣的“勵志”故事曾經(jīng)廣為流傳。
樂視網(wǎng)、掌趣科技、全通教育、昆侖萬維都是SP中的佼佼者，但與一、二線互聯(lián)網(wǎng)公司比有些先天不足，主要表現(xiàn)在。當(dāng)年的許多SP成功過于輕易，企業(yè)家往往陷于對“整合資源”的膜拜，傾向于認(rèn)為把人才、資金、渠道、牌照等資源運作齊備就能無往而不利。好比買來豬頭、豬蹄、豬尾巴、豬心、豬肝、豬排骨就以拼出一頭活蹦亂跳的豬來。反觀真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)軍新領(lǐng)域時則相當(dāng)謹(jǐn)慎。騰訊做了幾年電商后，果斷地把包袱甩出了京東；阿里覬覦智能汽車主要假手于上汽。
樂視已經(jīng)算是轉(zhuǎn)型最成功的SP、賈躍亭在所有這些SP企業(yè)家里也可以說是最關(guān)注產(chǎn)品的人，然而他跟真正的做產(chǎn)品出身的“喬布斯”們，從思維方式上、從企業(yè)的戰(zhàn)略思路上還是有根本性的不同。
雷軍私下跟朋友評價樂視之事時說“少一些胡來的人，大家都可以安心做事”，這個“胡來”，無意中生動地定義了產(chǎn)品出身的雷軍對資源整合出身的賈躍亭的感覺。
然而樂視不是德隆，這兩天有些文章質(zhì)疑“樂視是不是第二個德隆”。
“德隆模式“的核心、后來也成為它致命痛點的一點是——產(chǎn)融結(jié)合。
德隆模式可以概括為三部曲：
第一部，以資本運作為手段整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；第二部，為標(biāo)的企業(yè)引進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強其核心競爭力，進(jìn)而使企業(yè)價值獲得大幅提升；第三部，不擇手段地兌現(xiàn)標(biāo)的企業(yè)升值，回收資金投向新的標(biāo)的。
德隆立志以資本運作的方式去整合一個又一個的產(chǎn)業(yè)，被戲稱“相當(dāng)于國有計委”。截止2003年底，在“產(chǎn)”這一端，德隆控制了177家生產(chǎn)型企業(yè)，橫跨食品、汽車配件、電動工具、水泥四大產(chǎn)業(yè)，年銷售收入超過400億；在“融”這一端，德隆直接控制著三家金融租賃公司、兩家證券公司，與之有染的信托公司、保險公司、商業(yè)銀行不計其數(shù)。法院最終認(rèn)定德隆涉嫌非法吸收公眾存款450億元操縱證券交易價格非法獲利98.61億元。
樂視的情況不必贅述，四個茶壺三個蓋是有的，拉高股價套現(xiàn)或抵押融資是有的，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上“產(chǎn)融結(jié)合”。
此外，樂視網(wǎng)是上市公司，非上市部分的諸多公司也已獨立融資，外部投資者會起到監(jiān)督、制衡作用，“樂視體育向樂視致新供應(yīng)商付賬”的情況不會出現(xiàn)。樂視旗下諸多實體相當(dāng)于一個個“水密艙”，而不是“多米諾現(xiàn)象”。
簡單來說，就是樂視今天的資本架構(gòu)、“樂視系”運作模式以及面臨的資本環(huán)境，與當(dāng)年的德隆完全不可同日而語，把它們簡單類比失之于粗暴。當(dāng)然，如果恐慌蔓延，整個樂視系的悲劇還是有可能發(fā)生。
