編者按：很多公司在后續(xù)的發(fā)展中漸漸變得宛如一潭死水，毫無生機。如何挽救公司的創(chuàng)造力和生命力？ Dom Price 在本文講述了如何幫助公司在規(guī)?；倪M程中繼續(xù)推陳出新的方法。

大部分的公司一開始都是具有創(chuàng)新精神的，他們有很好的創(chuàng)意和團隊。如果萬事俱備，他們可以挺過頭一年并且還會有資金剩余。做到這一點并沒有你想象中的困難：根據美國勞動局的數據顯示，75%的新興公司都能安全度過他們的第一年。

但從這以后事情就變得棘手了。當達到一定規(guī)模后，絕大部分公司都會面臨他們的轉折點，比如公司員工的數量由起初的5人擴展到現(xiàn)在的50人，或者在全國范圍內設立辦事處。公司的發(fā)展陷入混亂狀態(tài)，而你需要想出應對的計策以確保公司保持在正確的發(fā)展軌道上。

你的下一步行動對于公司的未來至關重要。正確的應對措施可以營造出在發(fā)展中依然能保持創(chuàng)新能力的企業(yè)文化，但這取決于你的組織選擇。然而，錯誤的選擇將會在公司有所發(fā)展之前就扼殺了員工的創(chuàng)造性。

多數的公司都在流程上雙倍押注：我們批準預算請求的程序是什么？如何構建我們的團隊？如何進行績效考核？確定組織結構和辦事流程可以讓人感到安心和安全，因為很多大公司就是這么做的。

然而另一種不同的做法是，我們可以更多地授權給員工讓他們自己做決定而更少依賴于制定流程。這種做法更適用于現(xiàn)今大部分企業(yè)所處于的快速變化的市場。

具體辦法是這樣的：管理者應在確保團隊在正確的方向下允許員工自主行動，而不是指示他們如何完成工作。我們應該關注于結果而不是過程。畢竟商業(yè)活動是建立在信任和透明的基礎之上的，而不是一味的控制。

正如管理學大師加里·哈默爾所說：“要建設能與其核心理念相適應的組織，我們需要重造所有的管理流程以利于而不是阻礙員工進行創(chuàng)新的思考和不懈的試驗。”

以下是其中一些建立企業(yè)適應性文化的主要原則：

削弱中央控制：人們趨于采用自上而下的辦事方法。然而我們要抵制這一做法。當上級下達詳細的指令后，員工們就會停止思考。因此，我們要組建強大的隊伍并讓他們放手去做。你雇傭他們是因為他們的才智。執(zhí)行詳細的指令只會浪費他們的才華。

想法眾包：當出現(xiàn)問題的時候，運用團隊將其解決。那些在井下的采煤工人可能比你更接近任何可能發(fā)生的問題，并且可能有好方法來解決。當團隊員工自主想出解決辦法時，他們更有動力來讓它成功施行。你的員工將會大受鼓舞并更融入集體之中，而這意味著他們會花多時間精力在這件事情上。

維持小團隊：龐大的隊伍會影響放權的效果并遏制創(chuàng)造力。無數的研究表明，員工在小團隊中的表現(xiàn)更好。在小團隊中，他們會覺得自己所做的貢獻更有意義，也會減少偷懶的可能性。那么團隊要多小才合適呢?這要由工作的分量來決定。但根據杰夫·貝索斯創(chuàng)立的披薩理論：如果兩張披薩都不能喂飽一個團隊，那么這個團隊就超員了。

拒絕流程：這點很重要。不要敲定所有的操作程序。如果你的業(yè)務在飛速發(fā)展，你上周做事的辦法可能并不能適用于下周的工作。讓你的團隊來協(xié)調出他們想要的工作方法并按照他們認為的最好方法來設計產品。當然，一致性也很重要-如果你有一套確實有效的管理方法，就標準化并在全公司推行。但不要為所有的小事制定辦事流程。

包含多樣性：英雄并不總是所見略同。如果你周圍聚集了想法相似的人，你們可以很快地得出結論，因為你們對所有事情的意見都相同。但也有研究表明，不考慮多種觀點會導致執(zhí)行缺乏有效性。團隊中的多樣性可以使隊員變得更聰明，包括性別，種族和專業(yè)。將工程師，設計師和產品經理組成團隊，由此形成的正向作用力可以促使計劃的成功。

“實踐驅動的方法”并不適用于所有人。如果是在靜態(tài)的行業(yè)中，例如經營一條鐵路，流程和等級制度也許就是你所需要的。但那并不是我們絕大部份人處于的情況。云計算和移動計算機處理技術已經對我們的購物，社交以及經商形成不可思議的影響，而它們的步伐并沒有減緩。

作為一家小公司可以得到很多優(yōu)勢（速度、靈活性、員工的歸屬感）。因此在公司發(fā)展之時也要營造可以繼續(xù)發(fā)揮上述優(yōu)勢的公司文化。別扼殺了那些最初的優(yōu)點。